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不确定时代的五个生存法则 | 北大光华

北京大学光华管理学院 2020-02-13 浏览量: 1125

MBA中国网讯】管理大师彼得·德鲁克说,在动荡的时代,动荡本身并不可怕,可怕的是延续过去的逻辑。在当前这个充满不确定的时代,企业该选择什么?

“面对不确定性,企业需要笃定和坚守长期主义”,北大光华组织与战略管理系教授刘学2019年11月在《哈佛商业评论》(中文版)上发表文章指出,企业实现长期主义的五个原则,最终建立一个企业、客户、股东、核心员工、所在社区等核心利益相关者共生共荣的生态系统。

不确定性是当今世界的核心特征

当今的不确定性,主要表现在以下四个层面:

首先,全球治理体系、规则体系受到重大挑战,重归无规则竞争时代的风险显著提高。

其次,工业互联网、人工智能、大数据等方面的发展,使得智能设备的国际贸易与国家安全之间的联系显著增强。国家之间的信任而不仅仅是企业之间的信任,已经成为制约智能设备国际贸易的关键因素。

第三,国内正处在经济结构调整、产业升级的关键时期,同时也是经济动能转换、市场化改革深化的关键时期。

第四,技术创新的加速,需求的跳跃性,不连续性的变化,使得产业的生命周期越来越短,新产业进入的窗口期越来越短,留给企业家战略决策时观察、思考的时间也越来越短。

三类常见应对策略的利弊

面对外部环境的不确定性,企业选择的典型应对策略可以分为三类:服从与适应,选择,影响与改善,但其中都存在不同程度的问题。

服从与适应策略承认外部环境的高度不确定性是一个无法改变的客观现实。我们唯一能做的事情就是服从它、接受它、适应它,充其量在某种情况下利用它。由此而产生的典型行为主要包括两个方面:临时主义和机会主义。

临时主义者多从悲观的视角看待不确定性,对不确定性背后蕴含的风险抱有一种审慎、无奈、消极的心态,或者今朝有酒今朝醉,或者力求守住既得,谨小慎微以降低风险。临时主义者在遇到外部诱因时,很容易转化为机会主义者。

机会主义是在接受不确定性的基础上,利用不确定性而伴随的信息非对称牟利。一是谋求通过轻松的办法赚快钱、赚大钱,进行短期投资,力求快速牟利。二是利用信息非对称,通过各种造假、欺骗手段牟利。

无论是临时主义,还是机会主义,都会带来巨大的风险,加速企业的衰亡,缩短企业的寿命。

选择策略建立在如此认识基础之上:虽然外部环境高度不确定,但不确定的程度与性质,在不同区域市场、国别市场是有差异的,所以可以将自己定位于一个相对有利、风险较低的环境中。

选择策略比服从与适应要相对进取一些。但本质上依然认为不确定性是无法改变的。只是区分了不同地区不确定性的差异,以及不同战略选择受不同类型的不确定性因素影响,趋利避害而已。

影响与改善策略,坚持这一策略的企业家一般是乐观主义者,相信无论是技术创新还是制度变革,都将使未来变得更加美好。但美好是不会自动实现的,是需要创造和推动的。所以,这些企业敢于直面不确定性,通过创新性的策略和措施,积极地、经常地与所处的环境进行互动,尽力影响环境变化的方向或态势,以使环境的变化对企业有利。

在这三种策略中,改善策略最具进取性、最为积极,对企业自身战略的前瞻性、资源能力的要求也最高。

需要特别指出的是,面对环境的不确定性,企业不是在改善与服从之间做非此即彼的选择,二者之间存在连续的行为分布空间。不同企业根据自身的资源能力和环境不确定性的特征,来决定改善、控制哪些环境因素,服从、适应哪些环境因素。

长期主义和五个基本原则

所谓长期主义,是企业形成的以长期价值提升为核心目标的系统化的战略思维,并保证核心利益相关者,如股东、核心员工等,围绕着企业长期价值进行决策、选择行为的机制安排。

追求长期主义,需要坚守以下五个基本原则:

原则一:企业战略决策应洞察产业终局,资源能力须提早布局,步调节奏宜顺势而为。

并不是每个产业中的每个寻求长期价值的企业,都应该将规模扩张作为战略的优先考虑,但“洞察产业终局、提早布局、顺势而为”的理念,是长期主义者战略思维的关键。

面向产业终局的竞争和未来的需求,在核心资源能力方面提早开发,提早布局,是应对不确定性的重要途径。极端地讲,对拥有无限、绝对能力的组织而言,不确定性也是可控的。

有人将坚守、深耕、持之以恒,视为长期主义。这虽有一定道理,但在错误的道路上坚持越久,蒙受的损失越大,失去的机会越多。成功者的坚守之所以成功,是因为他们走在正确的道路上。

原则二:组织结构设计应兼顾组织运行可控性和灵活性之间的平衡。

在不确定性时代,企业的生命力取决于其能否在可控性和灵活性之间找到最佳的动态平衡点。企业要保持基业长青,需要根据外部环境变化对组织结构、决策权分配及时进行调整,以保持组织运行的灵活性。同时,环境的不确定性也使得决策成败的责任区分变得极其困难,企业必须建立与组织目标协调一致的业绩评估、激励政策、内审机制,以及强大的组织文化,以保证授权对象拥有正确的决策动机,从而提高组织运行的可控性。

在提高组织运行灵活性的时候不损害组织的可控性;或者在保证组织运行可控性的基础上,不断提高组织运行的灵活性,是不确定性时代组织成长管理艺术的核心。

原则三:应以虔诚的态度兑现客户至上(Obsess Over Customers)的承诺。

在当今这个功能性产品严重过剩的时代,“每个人都喜欢的产品不会有市场,只有一些人非常喜欢的产品,才可能找到市场”。而要让自己的产品为“一些人”非常喜欢,就需要精准的市场细分和客户定位,深入理解和把握定位客户的需求、品味,使产品的内在结构、功能、质量,外在的形象,获得产品过程中的体验等,与客户的需求和品味相匹配。

对产品提供商而言,客户至上还需要审美品味和工匠精神来支撑。今天,产品价值评价模式已经发生了改变,功能是产品价值的基础,消费过程中的审美体验和感觉,则是决定消费者是否愿意为额外的附加价值持久认同的关键。在制造环节则需要将工匠精神发挥到极致:在细节上精心打磨,使产品不仅仅是满足客户需求的物理载体,而且成为有灵魂、有格调、有特定的价值取向的、有持久生命力的有机体。

原则四:建立有效的沟通机制,赢得主要股东对长期主义的理解、认同与支持。

在不确定的时代坚持长期主义,是一个艰辛漫长、寂寞孤独的旅途。特别是在企业发展的初期或者战略转型的关键阶段,企业的长期价值未能清晰显现的时候,吸引认可长期主义理念,认可股东的利益源自于企业的长期价值提升而非短期分红,使投资者在企业发展的关键时期能够坚定地与之站在一起,为企业长期战略提供重要的资本来源,对长期主义的成功至关重要。

企业需要创立一种有效的与股东进行沟通的机制,使其能够理解公司所在产业竞争成败的关键要素,认可公司对产业终局的洞察,以及决定公司长期价值的关键所在。

原则五:建立以企业使命为灵魂的核心价值观,并使企业的中坚力量形成长期主义的意识与理念。

当企业外部环境极其不确定,发展的方向模糊、混沌时,使命与价值观,是战略选择的评价标准,是组织内部行为评价、是非判断的基准。而当企业面临巨大压力,遭遇重大挫折时,使命与核心价值观是企业能够坚持,敢于坚持的重要支撑力量。

需要特别强调的是,统一的价值观不是灌输出来的。让员工参与企业使命与核心价值观形成的过程,并保证企业管理层的决策、行为与使命、价值观的一致性,是使命与价值观能够真正发挥作用,而不仅仅是挂在墙上的重要前提。

另外,吸引并留住那些才华卓越、富于创造力的员工,通过股票期权而非短期现金激励,使其个人利益与企业的长期价值紧密地联系在一起,持续塑造长期主义的企业文化,使其能够像股东一样坚守长期思维,对长期主义理念得以落地也具有非常重要的作用。

长期主义不仅是一种信念,更是保证这种信念在整个组织范围内得以系统实施的战略思维架构和机制安排。坚守长期主义,不是放弃眼前,而是回归商业的本质,坚守那些任何条件下都“无悔、无愧”的准则与选择。一个国家坚守长期主义信念的企业家越多,该国的经济社会发展越有保障。临时主义者、机会主义者越多,该国在不确定时代遇到的挑战越多。

(本文对论文原文有缩减,原标题为《实现商业长期主义的五项原则》)

刘学,北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授。曾获霍英东教育基金会高等院校青年教师奖、安子介国际贸易研究奖、北京大学教学成果奖、北京市教育创新工程创新标兵等。主要研究领域为战略创新与商业模式转型、战略网络、战略思维与决策分析、组织成长管理等。任多家上市公司独立董事。著作包括《重构平台与生态——谁能掌控未来》、《战略:从思维到行动》等。

编辑:张珊

(本文转载自北京大学光华管理学院 ,如有侵权请电话联系010-53572272)

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